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Brasil serviu de projeto-piloto para reestruturação global da empresa

Líder mundial em vendas de agroquímicos, a Syngenta quer mudar seu modelo de negócios. Na última semana, a multinacional franco-suíça anunciou em Stanton, perto de Minneapolis, no Estado americano de Minnesota, que está unindo sua unidade de Proteção de Cultivos, responsável por três quartos de suas receitas, com a de Sementes. O processo foi iniciado em fevereiro, mas as subsidiárias terão até dezembro de 2012 para se alinhar totalmente.

Com a mudança, a Syngenta quer desenvolver portfólios que integrem soluções químicas, genéticas e de gestão para o controle de pragas, aumento de produtividade, tolerância à seca, manejo de solo e melhor aproveitamento da água – os grandes desafios para a agricultura nos próximos anos, na visão da companhia.

Ao adotar a estratégia, a Syngenta imagina que estará apta a brigar num mercado de até US$ 200 bilhões em 2025. Isso significa um aumento de US$ 75 bilhões em relação ao mercado que disputaria com base em seu escopo atual, sem as sinergias e novas possibilidades geradas pela integração das operações.

Em 2010, a Syngenta faturou US$ 11,6 bilhões globalmente – dos quais US$ 8,8 bilhões com a venda de pesticidas e US$ 2,8 bilhões com sementes -, de um mercado total estimado em cerca de US$ 70 bilhões. Para 2015, a companhia projeta um aumento de receita de 46%, para US$ 17 bilhões. A empresa não revela qual será a participação de cultura nessa receita.

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Com a reestruturação, a Syngenta passa a ter sete divisões – oleaginosas, vegetais, soja, cana-de-açúcar, milho, arroz e cereais. A partir de 2012, os resultados começam a ser reportados conforme essa divisão. Internamente, os investimentos também começam a ser alocados por commodity. Cada uma das unidades terá um chefe global, responsável pelos negócios envolvendo a cultura. As equipes de pesquisa e desenvolvimento, marketing e vendas, antes divididas entre Proteção de Cultivos e Sementes, estão sendo integradas e verticalizadas por tipo de lavoura.

A mudança teve o Brasil como projeto-piloto, com a integração das duas unidades em 2009 e a criação de uma divisão exclusiva para as operações em cana-de-açúcar. Laércio Giampani, diretor-geral da multinacional para o Brasil, afirma que a mudança propiciou tanto ganhos de eficiência e escala para a Syngenta quanto conveniência para os produtores rurais. “Éramos duas empresas completamente distintas, cada qual com sua própria estratégia, operando dentro de uma só. O nosso cliente tinha de negociar com uma equipe pela manhã e com outra à tarde”.

Contudo, afirma o executivo, esse foi apenas o primeiro resultado da integração. Daqui para frente, os pesquisadores da companhia poderão dar mais ênfase ao estudo das interações de componentes químicos com diferentes perfis genéticos. “O objetivo é sermos capazes de dizer ao produtor qual combinação de semente e defensivo, em sua condição específica, vai entregar os melhores resultados”.

A estratégia também vai reforçar a musculatura da unidade de sementes, que passou a contar com uma estrutura de marketing e vendas muito maior. Antes, esta se dedicava unicamente à área de defensivos. “Da noite para o dia”, diz Giampani, “praticamente dobramos a presença da Syngenta Sementes no país”.

De 2008 a 2010, as receita doméstica desse segmento foi de US$ 140 milhões para US$ 170 milhões. Ainda é pouco, considerando que a receita total da companhia no país foi de US$ 1,5 bilhão para US$ 1,8 bilhão. “Sempre achei que poderíamos alavancar as vendas e ganhar participação e integrássemos as duas operações. Entendia que o ‘caminhão de Proteção de Cultivos’ poderia carregar o de Sementes”.

Para Giampani, o mesmo deve acontecer na esfera global. No mundo, a companhia ocupa a terceira colocação no mercado de sementes, atrás das norte-americanas Monsanto e Pioneer – no Brasil, é a quarta. O executivo aposta em uma crescente “transferência de valor” do mercado de defensivos para o de sementes. Ele observa que, em 2010, o avanço dos transgênicos de milho resistente a insetos nas lavouras do Brasil fez as vendas domésticas de inseticidas caírem 41%. “Algumas viram boa parte de seu mercado desaparecer da noite para o dia”, afirma.

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Por Gerson Freitas Jr.

Fonte: Valor Econômico, 24 de agosto de 2011

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